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马云内部讲话2
 
   
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马云内部讲话2

《马云内部讲话II》聚焦当下风口浪尖上的马云和阿里巴巴文化。更内部的场合、更复杂的境遇,更关键的时刻,马云和他的员工在想什么?他们的商业灵感来自哪里?他们的团队训练有什么法则?本书中首次曝光的18场未被公开演讲和9封内部紧要信件以及多场内部争论场景将使读者更近距离的聆听阿里声音,洞悉阿里文化。风云再起,天机再现,本书将是广大读者和单位员工培训的鲜活样本。

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作者简介

《马云内部讲话II》聚焦当下风口浪尖上的马云和阿里巴巴文化。更内部的场合、更复杂的境遇,更关键的时刻,马云和他的员工在想什么?他们的商业灵感来自哪里?他们的团队训练有什么法则?
本书中首次曝光的18场未被公开演讲和9封内部紧要信件以及多场内部争论场景将使读者更近距离的聆听阿里声音,洞悉阿里文化。风云再起,天机再现,本书将是广大读者和单位员工培训的鲜活样本。

马云,中国著名企业家,生于浙江杭州,祖籍绍兴,阿里巴巴集团主要创始人之一。现任阿里巴巴集团董事局主席,他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家,曾获选为未来全球领袖。除此之外,马云还担任中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事、艺术品中国商业顾问等职务。2012年11月,阿里巴巴在网上的交易额突破一万亿大关,马云由此被扣以“万亿侯”的称号。2013年5月10日,马云正式卸任阿里巴巴CEO。2013年5月28日,马云联合阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰集团、中通、圆通、申通、韵达等多家民营快递企业,组建物流网络平台“菜鸟网络科技有限公司”。马云出任董事长。

目录

第一章 合纵 
2010年3月18日在投资峰会演讲 
2010年11月30日在阿里组织部会议发言 
第二章 乐活 
2010年12月1日给“阿里五年橙”员工视频讲话 
2011年3月8日在“木兰之约”发言 
第三章 判断 
2010年12月26日在上海浙江商会年会演讲 
2011年1月19日在物流合作伙伴发展大会讲话 
2011年1月21日在ICBU年会讲话 
第四章 求诚 
2011年2月25日在淘宝年会演讲 
第五章 逆袭 
2011年3月23日在“百湖交流”讲话 
2011年5月11日在 “百湖回炉”讲话 
第六章 注重 
2011年6月13日在ICBU员工大会讲话 
第七章 谋变 
2011年6月16日在阿里组织部会议讲话 
2011年7月5日在淘宝全员沟通会上讲话 
第八章 亲近 
2011年9月1日在Taobao.com管理层会议上讲话 
第九章 修养 
2012年1月10日集团HR会议上的讲话 
2012年3月22日组织部会议上的讲话 
第十章 相信 
2012年7月23日B2B员工大会上的讲话 
2013年5月10淘宝十周年庆典上的讲话

序言

刚拿到这本书的初稿时,看到马云一篇篇精彩的讲话,一时感慨万千。在这短短的3年时间里,阿里巴巴经历了非常多的事情。为lr帮助大家更好地理解这些生动的讲话,我在这里简单地回顾一下阿里巴巴这几年的发展历程,给读者提供一个阅读的背景。
阿里巴巴这几年的发展可以追溯到2007年9月28日至30日的集团战略会。在那次战略会上,明确提出了未来十年集团的战略是“推动建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。2008年1月1日,集团完成了高管团队的大调整,开始正式推动这一战略的实施。
经过三年多的尝试,为了避免淘宝的“帝国化”发展倾向,更好地落实建设生态系统的思路,2011年6月,原淘宝被分拆为三个子公司:淘宝集市、淘宝商城(现在的天猫)和一淘。分拆,这个当时大部分人觉得风险巨大的决定,事后证明是非常成功的。天猫在B2B领域主动出击,取得了压倒性的优势;一淘在购物搜索领域一枝独秀;淘宝集市获得了宝贵的时间和空间,勇敢地开始变革和升级。
2011年对于阿里,大事密集。除了分拆这一重大的战略调整外,集团还经历了B2B诚信事件(2月);支付宝股权风波(5月);淘宝商城规则调整(10月);淘宝反腐(12月)等大事。
2011年的磨难为集团在2012年的发展积累了能量。2012年年初马云做了两个非常重要的人事决定:全年人员增长预算从最早版本的8000余人,直接砍到200人;中高层大轮岗。阿里巴巴在2009到2011年几乎每年增长5000人,突然降到200人,没有人理解。从最初的抵触,到消极执行,到逐步理解,快乐执行。这是个痛苦的过程。但对于阿里巴巴的健康发展意义重大。这次盘整保证了人才的培养,文化的传承,更重要的是扭转了靠人员增长的粗放发展思路。而轮岗盘活了人才,提升了组织效率,也很快成为集团的一个惯例。
各个子公司的独立运作在保证了业务快速反应的同时,也让集团更清楚地看到了不同发展方向的取舍。在2012年11月的集团战略会上,大家只用半天的时间就讨论成形了关于生态系统建设的四个核心原则,即“市场化、平台化、物种多元化和数据化”。同时形成了“One company,One ecosystem”(一家公司,一个生态系统)的组织建设的基本原则,并根据这个原则,在2013年1月,快速组建了25个Bu(业务单位)。
2013年年初,阿里巴巴集团密集地进行了调整。组建了阿里巴巴小微金融服务集团,和菜鸟公司(建设智能物流骨干网)。5月lO日,在淘宝十周年庆典上,马云正式辞去CEO的工作,只担任阿里巴巴集团董事局主席。阿里巴巴进入新的发展阶段。
这次集结出版的《马云内部讲话Ⅱ》,主要集中在这三年的时间内。每篇讲话都充分地反映了马云的风格,有很多精彩的观点。
尤其值得细读的是马云给所有阿里人的信。这些信,每一封马云都字斟句酌,反复征询过我们的意见,有些还酝酿了好几个月。每一封信都是宣布一次非常重要的决策。这些信最充分、准确地反映了马云在那个时点的思考。
阿里巴巴柴团总参谋长 曾鸣

文摘

2010年11月30日

在阿里组织部会议发言

2010年11月29日至30日,阿里巴巴召开组织部会议“百舸争流”,年轻干部们分为三组讨论和分享。

30日上午这篇,是马云对这些分享的点评和“打击”——看看他如何训练年轻人。

30日下午这篇,因大家对公司存在的一些问题如部门协同、资源分配等,讨论颇为激烈,马云针对性地阐述了对“组织”的理解:组织是不完美的,每个人都要去积极完善。

(注:组织部为阿里巴巴集团管理层团体,M5以上员工为组织部成员。)

(11月30日下午)

融入才明白里面发生了什么

这两天我特别高兴,我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。

现实是很残酷的,人不可能永远生活在浪漫之中。阿里巴巴发展到这个阶段,我们一定得正视这个现实。我很高兴,我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话刚好是我要讲的话,陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话,还有刚才卫哲的两次评论,曾教授则把我要讲的总结了一下。

为什么我们会那么相像?这是真心的,我感到很欣慰——我跟这批同事想的是一样的。假如我今天不是CEO,我有可能真的拿着话筒跟彭蕾一模一样窜上来。

大家感觉你们几个又在讲,这是什么东西?这是身上的一种精神,这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹,很本能的,我们压也压不住。这个我觉得在座的人,再过几年,每个人都会有。

我今天可能讲得悬了一点,四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致,现在达成一致了,原因是价值观、使命感整套东西在我们身上,就像内功一样出来了。

今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的,他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系,这个我觉得是功力,相当了不起。第三个小组有点失望,偏向于“术”。第一,讲的过程中,讲得嫩了一点,五年以后你再看看,你会觉得我怎么那么讲,那就进步了;然后,描得庸俗了。不过这些很正常,我们大家在讨论当中,可能一个方向没转好,没有把好功,串到另外一个层面了。

先总结一下“新人和老人”问题。我跟老邓争论过,跟谁都争论过,我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会,我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人,按照传统惯例,这帮人都应该是大官了,可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看,他们也会有抱怨。这儿一大半的人是新人,老、新之间永远有矛盾,但是在我看来,应该没有新人和老人之区别,只有对与不对的区别,只有你有没有准备好的区别。

有的人在我们公司待了十年,他还没有准备好,你说他是新人老人?有的新人三个月,他一下子适应了,你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业,明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人,你新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择,你选择了这家公司,就要融入进去,让这个文化按照你来适应你,太累了。我想告诉大家,这谁也做不到。这家公司发展到今天这个样子,它的文化确实很强势,不是文化来包容你,而是你去适应这个文化,并且进入这个文化以后去完善它,去丰富它。

但是很多人讲,你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计,阿里组织部2007到2008两年里,员工“生存率”是67%),我觉得挺好啊,名品一定难养,因为难养,才是名品,否则都是杂草,一长都长出来了。这死亡率不算高。

纠结率,假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计,阿里组织部纠结率60%),那是我们招人招错了,这些人本来就不应该进我们的公司,应该早就把他们fire掉,不fire掉他是我们的错。

文化,首先一点是你选择,然后你去完善,你点点滴滴去改变。我同意一位同事讲的,选择了,你就融入进去,融入进去以后,你才明白里面发生了什么事情。当然你要彻底改,做M10也改不了。我哪有这么大本事,M10这个职责是大家委托我做的,我也在尽自己最大的努力进行完善。

所以想跟大家讲,其实公司里面不要有新老之间的区别,就像去年公司十周年的时候我们提的新商业文明,里面没有大小企业、国企民企外企的区别一样。

在我们的新商业文明里面,没有小企业大企业的区别,没有国企和外企的区别,没有民营企业和国企,没有内资和外资的区别,只有诚信不诚信的区别,只有努力不努力的区别。

假如我们的心态没有调整好,这个事儿就没法办了,我们永远新旧新旧,总是在说阿里巴巴抵触新的人。请问在这儿有多少这三年以来加入组织部的人?

看,几乎是一半以上,阿里巴巴还可以,否则这儿一大半全是老人,我们可不是这样的组织。为什么你们三年了,因为你们选择了这个公司,适应这个公司,很多人不愿意适应。



组织靠共同的使命团结起来



这次组织部会议我想解决一个问题,我们很多人还是“团伙思想”,但是我们今天已经进入了组织。我跟大家讲,只要超过两万人的公司,不管谁来运营,都会碰到这样的问题,协同的问题、新老的问题等,因为这是组织本身的问题。

你想单干,只管一个人吃饱,灵活性一定很大的;你要团伙,五六个人喊一声,大家都办了;你要想形成组织,组织的威力一定是非常之大的,但一定要有纪律,有纪律一定受约束,对不起,你一定有损失,你一个人吃饭会吃得干干净净,十个人吃饭一定会有资源浪费,因为它是一个组织,几万人。

今天想告诉大家,这是我们中国,也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识,他们还是团伙意识、个体户思想,没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚,有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织,这个病是改不了的,你这个人生下来一定要死的,死亡这个病谁都治不了,这就是组织。你要承认它。其中30%、40%是改不了的,还有30%、40%是可以完善的,还有20%是当即可以clean掉的。

组织不能过硬,组织非常刚硬就是黑社会,肯定会被扫荡出界的;组织太松散,这哪像一个组织嘛?所以什么时候松,什么时候紧,组织靠什么团结起来,我要思考的是这些问题。你们去看一下,中国有哪家企业真正在进行组织的思考,而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织,十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织,组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲,我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么,最现实就是我要买房,我要买车,我要娶老婆,明年生孩子,我们家还想再添两个电视机,这是最美好的梦想,这是最现实的梦想,我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想,一定要有想法的,没有想法怎么行。

昨天有人问我,马云,你怎么看85年、86年后阿里巴巴那些员工,他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房,但是如果我们的员工买不起房,中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。团队是要有理想的,理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标,如果一个团队没有理想,那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈,个人和团队糅成一团了。我们这些人在一起要有理想,无数理想凝聚成的一个巨大的使命。一个组织没有使命,我觉得是一个大问题,不可能团结的。

组织里面无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成,这样的结构很清楚。

那么,我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明,时代给了我们这个机会,我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——“互联网”,通过互联网去影响完善这个社会,没有几个人有这样的机会,没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者,几亿中小企业,我们已经有那么多优秀的年轻人,在中国的影响力很大,这是上天给的一次机会,让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候,中国是4.5亿人,某网现在用户3.3亿,支付宝5亿了,比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益,我们愧对于时代给我们的机会。

你要是问我,马云你最快乐的是什么,绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前,整个中国没有这样的机会这样的工具来真正帮助中小企业,但今天我们找到一条路,未必是最好的一条路,但是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多,也没有腾讯多,但是我们感到被尊重,我们感到自己很骄傲,我们可以帮助中小企业。

某网今天最骄傲的是什么,不是说有多少商品在卖,是创造了这么多就业机会,改变了零售体系。可能十年以后,某网的这种商业模式,会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变,支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融的服务。

我们在改变这一切,我们在创造新的商业文明,我们希望社会更加透明更加开放,更加诚信,更加承担责任。这才是这个组织的使命,坐到这里的人,我们达成共识,Yes,we can,这样凑在一起才有乐趣,而不是凑在一起比赛KPI(关键绩效指标考核),讨论营业额、利润、竞争,我们要讨论我们的理想。

我们想让每一个家庭有希望,每个小企业有希望,每一个消费者能够得到好处,这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的,每个公司自己赚钱,上市套现,就跟别的企业没有区别。



价值观guide我们,KPI是里程表



我喜欢第二组,他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在,是当还是团伙和个人的时候,我们已经提出了价值观;到了组织,那更需要价值观。北京现在堵成这样子,我碰到时恨不得往桥下绕过去,可是大家都绕,这个城市更瘫痪。

价值观是什么,guide我们自己,按照这个方向去,正确的路在哪里,中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则,就是按照价值观来制定的,否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI,那就是里程表,没有里程表,跑了多少,还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多,未必你是对的,也许违背了价值观,也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚,在一个组织里面一定是这么艰难,要弄清组织能为我做什么,不能为你做什么。组织唯一能做的,你出去的时候说我是阿里巴巴员工,人家觉得可靠;如果你出去说,我是XYZ公司,人家根本不给你信任,你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事,阿里金融今天可以跟银行谈判,原因是阿里巴巴强大的后盾,否则你连银行门都敲不进,谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它,而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候,组织自然为你帮的忙也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO,为什么要设置这些层level,每层Level职责是什么?

Manager是干嘛,员工为自己干,Manager为别人干。当Manager之前要告诉他,昨天个人成功就是你的成功,明天别人成功才是你的成功,你愿不愿意走这条路?向你报告的七个人,他们家庭的快乐,他们每天的喜怒哀乐,他们的收入,他们的奖金,他们的买房子、买车的梦想,基本上靠在你的身上,你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中,有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上,这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗,我不想推卸,肯定有我的责任,但是关键问题是谁?是Manager,我是这么看。每次走进诚信通和直销团队,我有莫名其妙的感动,莫名其妙的难过。这些姑娘们,小伙子们,三年五年做直销,除了销售还是销售,我们帮了他们什么?



现在我花很多时间在做公益,我想也许五年以后的阿里人都会像我这样做,所以我今天先要尝试。很多中国人把慈善和公益混为一谈,慈善是给别人的施舍,公益是对社会整个基础的建设。我在摸索,希望有一天能把这些返回到公司体系里面去。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正的中国文化的本土价值体系,我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构,结构是可以改的,文化你是要用心血去换的,然后要记住,天下没有完善的组织,因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

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